В настоящее время основными классами информационных систем, использующихся в практике работы отечественных и зарубежных предприятий, являются: системы планирования ресурсов предприятия ERP, системы управления взаимоотношениями с клиентами CRM, системы хранения информации, данных и знаний BI, системы управления цепочками поставок SCM и системы планирования материальных потоков MRP. Внедрение и развДенвер-МКе технологий информационной поддержки изделий по всему жизненному циклу в значительной степени определяет рентабельность предприятия. Все составляющие процесса управления жизненным циклом интегрированы (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Схема информационной системы поддержки жизненного цикла изделия (услуги)
При решении вопроса эффективности ЕRР-системы предприятие вышло за рамки первоначальных планов, и главную роль в этом сыграло отсутствие опыта. Это типичная ситуация для любой компании, впервые внедряющей ERP-систему.
Вместе с тем экономическая эффективность системы определяется не столько сроками внедрения, сколько реальным сокращением всех видов экономических потерь в результате ее внедрения. Предприятие не достигло полной окупаемости ЕRP-системы в связи с продолжающимся совершенствованием бизнес-процессов, но видимые и достаточно значимые экономические результаты уже получены — снижены затраты предприятия через шесть лет с момента начала внедрения.
Достижение экономической эффективности внедрения ЕRР-системы очень сложная задача. Например, для того чтобы практически добиться сквозного планирования материальных ресурсов, необходима четкая согласованная работа в системе большинства служб и подразделений комбината, причем согласованная на уровне смены. Это означает, что ежесменно должны фиксироваться достоверные данные.
— об отгрузке готовой продукции в разрезе заказов клиентов;
— о выработке и движении готовой продукции, отходов и брака в разрезе производственных заказов и наиболее значимых производственных операций:
— о списании материальных ценностей под производственные заказы,
— о получении и движении закупаемых материальных ценностей по складам предприятия.
Это крайне сложная организационная задача, которую предприятие продолжает решать и по сей день. Но если ее, как и целый ряд других задач управления, не решить, то ERP-система в лучшем случае будет играть роль дорогостоящего бухгалтерского приложения.
Экономическая эффективность внедрения закладывается еще на этапе выбора бизнес-модели, реализуемой затем средствами ЕRР-системы. Проведенный на предприятии анализ показал что традиционная бизнес-модель управления предприятием, основанная на методологии техпромфинплана. а впоследствии на бюджетном планировании, принципиально не отличается от идеологии МRР-планирования, заложенной в основу любой ЕRР-системы. Поэтому в основу бизнес-модели, реализованной средствами системы, была заложена традиционная функциональная модель управление производственным предприятием (рис. 6.3} Конечно на этапе внедрения она была полностью формализована с помощью стандартных средств моделирования .
Факторами, существенно влияющими на эффективность ЕRР-системы, являются ее дополнительные возможности в управлении денежными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностями. Они дали ощутимыи экономический эффект уже в первый год эксплуатации системы:
- дебиторская задолженность по итогам года была снижена на 8%;
— оптимизирована кредиторская задолженность.
Это стало возможным благодаря организации системы контроля над дебиторской задолженностью, основанной на регистрации в режиме on-line отгрузок продукции с соответствующими условиями платежей, что значительно сократило просроченную дебиторскую задолженность в первую очередь от мелких клиентов
Кроме того, был установлен жесткий контроль над обоснованностью платежей: все платежи осуществляются только на основании зарегистрированных в системе платежных документов и договорных обязательств. За счет этого удалось значительно повысить платежную дисциплину. Например, за первый год эксплуатации полностью ликвидировали просроченные авансовые платежи и ввели лимиты на выплату авансов в разрезе каждой статьи финансового плана. В результате этого авансовые платежи были снижены на 15%
Оптимизация управления денежными средствами и расчетами — наиболее простая часть работы и отдача oт нее достигается уже в ходе первого года эксплуатации системы. Однако в общем экономическом эффекте от внедрения ERР-системы доля данного класса задач достаточно невелика и не превышает 15-20%
После внедрения системы получены дополнительные возможности при решении задач управления затратами такие, как эффективный механизм бюджетного планирования затрат, средства оперативного учета и контроля затрат на основе отклонении от нормативных или бюджетных значений. Например, с использованием средств ЕRР-системы были организованы процедуры оперативного контроля фактических затрат на всех основных производствах. Теперь предприятие может не только вести оперативный учет затрат в стоимостном и натуральном выражении, но и оперативно формировать так называемые «приведенные" бюджеты (нормативные затраты на фактический обьем производства).
Стоит отметить дополнительные возможности, которые предоставляет система при планировании производства, материальных ресурсов, загрузки мощностей. Решение этих задач дает максимальный экономический эффект, но добиться их выполнения сложнее всего. Полностью же решить эти задачи предприятие планирует к середине 2004 г., хотя ощутимая экономия есть уже сейчас: за первый год эксплуатации системы только благодаря оперативному контролю запасы полуфабрикатов сокращены на 20%.
При расчете экономической эффективности ЕRР-системы необходимо принимать во внимание не только доходы и расходы, но и риски. При этом необходимо обратить внимание на риск дополнительных расходов на персонал: пришлось увеличивать штат, особенно на первых этапах внедрения и эксплуатации. Это объясняется увеличением объема управленческой информации, которую нужно не только анализировать, но в первую очередь оперативно регистрировать.
Рис. 3.1. Функциональная модель оперативного управления предприятием (стрелками на схеме показано движение информации (документов, отчетов и т. п.), которое обеспечивается средствами ЕRР-системы; блоки, выделенные курсивом, в настоящее время находятся на стадии разработки)
Эти издержки во многом зависят от отраслевой специфики. Данному предприятию необходимо вести поштучный учет выработки и движения готовой продукции, где в качестве экземпляра выступает рулон картона. Поскольку скорость выработки одного рулона составляет около трех минут, то для регистрации данных операций потребовался дополнительный штат операторов.
По той же причине увеличился объем дополнительной работы рядовых сотрудников и менеджеров низших звеньев управления. Так, внутренний регламент комбината обязывает мастеров одного из производств по итогам руководимой ими смены регистрировать движение продукции, отходов и брака в разрезе каждой производственной операции и каждого вида оборудования. Это требует дополнительного рабочего времени (от 1 до 2 ч) ежесменно — поэтому пришлось перераспределить обязанности отдельных групп работников.
Основным риском, связанным с внедрением ЕRР-системы, является риск незавершения этого проекта. Этот тип риска характеризуется значительной неопределенностью, и предварительно учесть его достаточно сложно. Но даже в случае успешного внедрения сохраняются риски нецелесообразности и неэффективности использования ЕRР-системы. Их можно назвать рисками недостижения истинных целей использования ЕRР-системы. Это возможно в двух случаях:
— либо на предварительном этапе внедрения экономические цели внедрения системы не были определены или же определены неправильно,
— либо уже в ходе внедрения или эксплуатации системы удалось добиться реализации только локальных задач управления.
Использование ЕRР-системы эффективно лишь в случае комплексного решения всех задач управления:
— планирования;
— ведения бухгалтерского и управленческого учета;
— контроля и так далее, причем на всех уровнях менеджмента.
Данные ЕRР-системы будут недостоверны, если с ее помощью будет автоматизирован только управленческий учет без автоматизации бухгалтерского учета. Использование системы будет также неэффективно, если ее средствами автоматизированы бухгалтерский и управленческий учет, но не решается весь комплекс задач управления: производственного планирования, цехового управления и т.д.
Рис.3.3. Рекомендации по внедрению системы внутреннего контроля
Система будет малоэффективна, если для среднего и низшего уровня менеджмента компании, включая производственных мастеров, технологов, менеджеров различных служб и других, она не станет инструментом для принятия решений, а будет только дополнительной нагрузкой.
Это достаточно существенные риски, значительно снижающие экономическую целесообразность использования данного класса систем.
По результатам исследования теоретических аспектов организации внутреннего контроля, наложенных на практические результаты работы, можно предложить следующую последовательность работ по внедрению системы внутреннего контроля на предприятии (рис. 3.3).
Создание Службы внутреннего контроля - первый этап на пути организации внутреннего контроля в крупных компаниях, с разветвленной филиальной сетью, коими являются организации. Вопрос о месте контрольных служб в структуре компании каждая компания, в зависимости от размера, структуры собственности, географического масштаба деятельности и многих других критериев, решает самостоятельно.
Вторым и очень важным этапом выстраивания системы контроля является комплексное обследование существующей системы внутреннего контроля предприятия или другими словами, обследование внутренней среды. Сюда относятся обследование системы документооборота, регламентов и процедур внутреннего контроля, организации системы учета и отчетности (в том числе управленческой), изучение системы бюджетирования и контроля бюджета, а также информационных систем предприятия. Необходимо формировать “Отчета о состоянии внутреннего контроля на предприятии”, последовательное заполнение которого облегчит выполнение второго этапа внедрения системы внутреннего контроля.
На третьем этапе Руководитель Службы внутреннего контроля должен организовывать описание и утверждение ключевых бизнес-процессов. К этой работе обязательно должны привлекаться ответственные за них сотрудники. Если бизнес-процесс совершается в рамках нескольких структурных подразделений, необходимо разграничить крДенвер-МКческие функций максимально простыми, понятными, не противоречащими и не дублирующими друг друга процедурами. Следует отметить, что документальное описание существующих в компании бизнес-процессов - очень важный этап построения системы внутреннего контроля и при правильной и последовательной организации позволит выявить неэффективные или дублирующие друг друга функции, а также проанализировать риски каждой операции бизнес-процессов компании. После этого этапа работ по внедрению системы внутреннего контроля, составляется карта рисков и выявляются бизнес-процессы, которые характеризуются большой вероятностью риска и/или существенным потенциальным влиянием на результаты деятельности. Построение карты рисков является очень хорошим инструментом для выявления бизнес-процессов организации, которые могут оказать сильное влияние на достижение целей, и требующих первостепенного сосредоточения усилий и внедрения внутрифирменных процедур контроля. Для всех выявленных при анализе существенных рисков, разрабатываются и утверждаются внутрифирменными регламентами меры контроля (полДенвер-МКки, процедуры, стандарты).
После внедрения процедур внутреннего контроля наступает этап тестирования внедренных процедур, полДенвер-МКк и стандартов, на котором выявляются сложно исполнимые, психологически не воспринимаемые задействованными сотрудниками процедуры и просто не работающие, по причине недостаточно глубокой разработки. По результатам тестирования возможные недостатки устраняются, вносятся необходимые изменения в процедуры внутреннего контроля и наступает этап мониторинга на периодической основе эффективности внедренных процедур контроля. Деятельность по мониторингу встроена в обычную операционную деятельность организации, она выполняется в режиме реального времени руководителями соответствующих подразделений и обеспечивает динамическое реагирование на изменение обстоятельств. При возникновении проблем, изменений существующих бизнес-процессов, появлении новых каждый функциональный руководитель должен уведомлять об этом руководителя Службы Внутреннего контроля и управления рисками для поддержания системы контроля в организации на необходимом и достаточном уровне.
Оценкой эффективности процедур внутреннего контроля и управления рисками организации, а также системы внутреннего контроля в целом, по заранее согласованному с акционерами плану, занимается в организации Служба внутреннего аудита. При проведении проверок основной задачей внутреннего аудита является проверка того, обеспечивает ли процесс внутреннего контроля достаточную уверенность в достижении организацией поставленных целей. Выводы внутреннего аудита также документируются, и о результатах проверки докладывается акционерам и высшему руководству компании. В целом, результатом работы системы упреждающего внутреннего контроля, ориентированного на риск, является качественная информация об уровне управляемости в соответствующий период времени, а в более широком толковании - сведение к минимуму различных рисков в деятельности организации и максимизация благосостояния собственников. Именно поэтому, компании, которые используют лучшие наработки в области риск-ориентированного внутреннего контроля, получают конкурентные преимущества на рынках капитала, становятся все более привлекательными для долгосрочных инвесторов, демонстрируя высокие финансовые показатели и высокую отдачу на вложенный капитал.
В любой организации есть параметры, которые необходимо поддерживать в течение всего ее жизненного цикла в неизменном виде, например, рабочие характеристики оборудования, заявленное качество услуг или высокий уровень лояльности клиентов. Но при этом могут меняться как набор параметров, а также методы поддержания стабильности. Вместе с тем эффективное функционирование любой организации предполагает наличие и другой группы параметров — переменных. И если первые — основа функционирования и непременное его условие, то вторые придают организации новые качественные и количественные свойства и должны изменяться или появляться впервые и составлять со временем то, что обеспечит нормальное функционирование.
И те и другие параметры тесно связаны друг с другом, переходят из одной группы в другую (рис. 3.4) и являются предметом сложного системного процесса «планирования — принятия и внедрения решений — контроля», осуществляемого менеджерами, другими словами, стратегического процесса развДенвер-МКя организации. Все они должно быть объектами не только текущего, но и стратегического планирования и управления. Планирование — это управление, приоритетом которого является будущее состояние организации.
Основная деятельность компании, технологии предоставления услуг связи и конкурентное положение на рынке формируют набор факторов, влияющих на ее финансовую структуру, т.е. на денежные потоки и финансовые отношения.
Рис. 3.4. Факторы и формы развДенвер-МКя и функционирования (стабильности) организации, учитываемые при планировании
Основные факторы, воздействующие на цену организации, которые должен учитывать финансовый менеджер, представлены на рис. 3.5.
Рис. 3.5. Основные факторы, воздействующие на стоимость компании
Из рисунка видно, что результаты деятельности организации определяются качеством принятых решений, касающихся технологий, рынков, финансового обеспечения и распределения прибыли, т.е. всегда индивидуальны. Особенно важно для отрасли, для которой характерны значительные инвестиции и достаточно большие сроки
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
